Berbagai Pandangan Tentang Perubahan Organisasi

1.      Perubahan birokrasi

Pandangan ini menyatakan bahwa sasaran atau target PO adalah birokrasi, sebagai alat administrasi untuk pencapaian tujuan-tujuan dan sebagai suatu instrument kekuasaan dan pengaruh. Menurut konsep ini dengan adanya diferensiasi perlu dilakukan seleksi individu-individu yang akan melaksanakan tugas-tugas atau menjabat suatu fungsi dalam birokrasi atas dasar kualifikasi tertentu yang dipersyaratkan oleh fungsi tersebut.

2.      Pandangan demokrasi dan liberalisasi

Ada 6 kekuatan yang memaksa organisasi memodifikasi struktur atau iklimagar dapat menghadapi kenyataan lingkungan modern yakni:

§         Akselerasi perubahan yang memerlukan adaptasi organisasi.

§         Perkembangan tekhnologi yang mengakibatkan akselerasi perubahan.

§         Makin kompleksnya organisasi karena makin besarnya organisasi dan perkembangan tekhnologi (baik sumber daya yang makin kompleks).

§         Perubahan sikap karyawan, makin berpendidikan dan professional.

§         Karyawan mengharapkan lebih banyak kebebasan dan kekuasaan dalam kerja.

§         Makin tidak populernya wewenang tradisional, orang tidak menghargai lagi wewenang atasan bawahan tetapi lebih menghargai wewenang fungsional berdasar keahlian.

Argument pandangan demokrasi dan liberalisasi:

      Kekuatan-kekuatan tersebut membuat liberalisasi organisasi menjadi kebutuhan penting, dan menurutnya kemungkinan utama modifikasi seperti itu adalah demokrasi…………..

3.      Pandangan perubahan yang direncanakan

Pandangan ini menentang paham Weber dan beranggapan bahwa organisasi pada umumnya dan manajemen pada khususnya dapat mengenali jurang antara situasi yang ada dengan situasi yang diharapkan berdasar berbagai ukuran. Segala sesuatu berhubungan dengan itu disebut perbaikan organisasi, dengan dimensi atau ukuran yang dipakai adalah efektivitas dan efisiensi organisasi serta kepuasan anggota. Jadi tujuan humanisme industri adalah ganda: 1)  memberikan kesempatan kepada individu untuk realisasi diri pada pekerjaan dan iklim organisasi, 2)  memudahkan adaptasi organisasi terhadap perubahan melalui pengembangan system organic yang dapat menanggapi secara cepat perubahan lingkungan.

Berbagai reaksi khas terhadap perubahan:

1. Orang menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi.
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan manajer dalam menangguhkan keputusan-keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
3. Orang mungkin menolak perubahan karena berbagai alas an manajer maupun karyawan mungkin menentang perubahan.
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
5. Orang mungkin mengantisipasi perubahan dan merencananya seperti banyak dilaksanakan oleh perusahaan-perusahaan progresif.

Alasan penolakan terhadap perubahan (Stephen Kerr dan Elaine B. Kerr)

1.      Kepentingan pribadi yang picik (Vested interest)

a.       Kekuasaan atau wewenang atas perilaku organisasional

b.      Uang kenaikan atau penurunan pendapatan

c.       Prestise, penentuan promosi, pemecatan penghentian.

d.      Kenyamanan, penolakan terhadap berbagai kemungkinan kehilangan kekuasaan prestise dan pendapatan pribadi.

e.       Kecakapan professional, respek rekan sejawat terhadap pengetahuan, kemampuan teknik atau perilaku etnis professional.

Doktrin sunk costs. Sunk costs berkaitan dengan berbagai investasi, yang dalam kontek ini menyangkut berbagai masukan, waktu,uang, energi yang dicurahkan pada angoota organisasi untuk pengembangan berbagai program, prosedur dan peraturan.

2.      Kesalahpahaman dan kurangnya kepercayaan

Orang-orang cenderung menolak bila tidak memahami maksud, mekanisme, dan konsekuensi-konsekuensi suatu perubahan yang direncanakan.

3.      Penilaian yang berbeda

Penolakan terjadi karena para partisipan orang berbeda dalam hal evaluasi atas biaya-biaya dan keuntungan-keuntungan relevan yang dihasilkan oleh suatu usulan perubahan.

4.      Toleransi yangan itu rendah

Individu dengan tingkat toleransi rendah untuk hal yang membingungkan akan menentang suatu rencana perubahan meskipun suatu usulan itu dipahami sebagai suatu yang baik bagi organisasi. Mereka takuu tidak mampu mengembangkan berbagai ketrampilan atau perilaku baru yang diminta tau dipersyaratkan oleh posisi barunya.

Penanggulangan penolakan terhadap perubahan (Kotter & Schlesinger) ada 6 cara yaitu:

1. Pendidikan dan komunikasi
2. Partisipasi dan keterlibatan
3. Kemudahan dan dukungan
4. Manipulasi dan bekerja sama
5. Paksaan eksplisit dan implisit

Proses pengelolaan perubahan

            Proses yang menekankan pada fungsi pengantar perubahan ini meliputi 6 langkah:

1. Tekanan dan desakan

Proses dimulai sejak ketika manajemen puncak merasakan adanya kebutuhan atau tekanan perubahan. Biasanya disebabkan oleh berbagai masalah seperti penurunan omset  penjualan atau laba yang tajam, penurunan produktivitas dan tingginya perputaran tenaga kerja.

2. Intervensi  dan reorientasin

Konsultan dari luar digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut.

3. Diagnosa dan pengenalan masalah

Informasi dikumpulkan dan dianalisis oleh konsultan dan manajemen

4. Penemuan dan komitmen pada penyelesaian

Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan metode-metode lama (penyelesaian secara kreatif atau alternative-alternative baru dan masuk akal)

5. Percobaan dan pencarian hasil-hasil

Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap-tahap biasanya di uji dalam program-program percobaan skala kecil dan hasil-hasilnya dianalisis.

6. Penguatan dan penerimaan

Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan harus diterima secara sukarela. Pelaksanaan kegiatan yang telah diterima harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.